Basics gelungener Kommunikation

Dr. Patrik Schneider,
Bildung-Beratung-Mediation, Achern 16.8.2019                                                 

  •  Gut zu wissen:
    * Die Beschäftigung mit Kommunikation dient nicht bloß der Verbesserung rhetorischer Fähigkeiten, sondern will zur Förderung der Verständigung beitragen.
  • Darum geht es:
    Die Fähigkeit zur Kommunikation als Werkzeug im Werkzeugkoffer des Personalrates stärken. Eine optimierte Verständigungsformen kann die VERTRAUENSVOLLE Zusammenarbeit fördern

  • Praxistipp 1: Das „Vier Ohren Modell“ nach Friedemann Schulz von Thun
  • Praxistipp 2:  Das Modell der „Gewaltfreien Kommunikation“ nach dem amerikanischen Psychologen und Mediator Dr. Marshall Rosenberg (1934-2015)

Die Paradoxie der Kommunikation

„Man kann nicht nicht kommunizieren“. Der Satz klingt zunächst paradox – ist er aber nicht. Denn er beschreibt eine schlichte Weisheit. Auch scheinbare Nichtkommunikation ist eine aktive Form der Kommunikation: Suboptimal und für Betroffene oftmals schmerzhaft. Deshalb ist die Auseinandersetzung mit Kommunikation kein zusätzliches Bonbon oder ein Sahnehäubchen.

In öffentlichen Behörden oder Einrichtungen freier Träger wird oft zu wenig geredet – oder gar nicht. Konflikte werden sogar ausgesessen. Davon können Personalräte ein Lied singen. Das ist ein klares Kommunikationsdefizit. Es gibt auch die Kehrseite der Medaille. Oft wird zuviel geredet. Es wird zerredet. Hier fehlt dann die Verbindlichkeit. Im Folgenden soll es darum gehen, Möglichkeiten einer verbesserten und verbindlichen Verständigung aufzuzeigen. Geschmack erzeugen, sich diesem Thema in der Praxis zuzuwenden und neues zu erproben. Im „Werkzeugkoffer“ von Personalräten gibt es diverses Werkzeug. Über Jahre angesammelt und erprobt. Der Maßstab ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit. Und die ist und bleibt ein Spagat. Wir wollen im Folgenden für ein neues Werkzeug im Koffer werben: eine verbesserte Kommunikation. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Wörtchen „verbessert“.

Denn so wie Menschen sich nicht NICHT verhalten können, können sie auch nicht NICHT kommunizieren. So eines der berühmten Axiome des bekannten Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick. Kommunikation ist demnach immer vorhanden. Sie kann aber optimiert oder verbessert werden. Deshalb ist es sinnvoll, über die Qualität kommunikativer Prozesse im Alltag nachzudenken. Dazu sind als Vorbemerkung zwei Abgrenzungen sinnvoll, um den Rahmen genauer abzustecken. Die Reflexion von Kommunikationsprozessen zielt nicht auf die Verbesserung:

* rhetorischer Fähigkeiten. Rhetorik kann ich lernen. Dazu gibt es ein Repertoire an Übungen. Bei der Kommunikation geht es vielmehr um die Reflexion innerer Haltungen und Lösungsstrategien, die Personalratsarbeit erfolgreich machen. Dazu reicht Rhetorik alleine nicht. Es ist hinreichend bekannt, dass Mobbingfälle allein mit guter Rhetorik nicht beizukommen sind. Das geht nur mit Verständigung.

* therapeutischer Fähigkeiten. Oft sind die Rahmenbedingungen der Grund für Probleme von Kollegen. Mobbing ist selten ein personenbedingtes Phänomen, sondern durch den Kontext  und das umgebende System (mit-)bedingt. Arbeitnehmervertretung heißt deshalb, mit Klarheit die Interessen gegenüber dem Dienstgeber zu vertreten und dann verbindliche Regelungen festzuschreiben. Reflexion der Kommunikation bedeutet eine erhöhte Sensibilität für die Qualität dessen, was eh schon im Alltag geschieht: bessere Verständigung. Es braucht beides: die Fähigkeit zur Kommunikation (1) und die entsprechende Verbindlichkeit (2), die dann einen sicheren Rahmen für alle ermöglicht. In Dienstvereinbarungen oder Verträgen spiegeln sich die Ergebnisse von Verständigungen wider.

Basics
Im Folgenden werden Basics mit Federstrichen skizziert: (Vier Ohren Modell, Gewaltfreie Kommunikation; Mediationsprozesse)

* Es gibt keine triviale 1:1 Übertragung in der Kommunikation. Wir stellen uns Verständigung meist wie im Bild des Nürnberger Trichters vor. Das Gegenüber gießt uns seine Botschaft in unseren Kopf. Und wir haben es dann erfasst. Die Realität läuft aber völlig anders: Wir „lesen“ zu jeder gehörten verbalen Nachricht eines Gegenübers einen nonverbalen Kontext mit. Wir nehmen z.B. mehr Körper- und Sprachausdruck wahr als gesprochene Worte. Deshalb haben Nachrichten immer Beziehungs- und Inhaltsaspekte. Kommunikation ist sowohl vom Sender einer Nachricht als auch vom Empfänger derselben abhängig. Jede Botschaft, die gesendet wird, kann vom Empfänger unterschiedlich gehört, gedeutet und dann interpretiert werden.

Beispiel: Die höchst intime Aussage: „Ich liebe dich“ mit dem Bürokratensatz: „Ich nehme das zur Kenntnis“ zu beantworten, wirkt kabarettreif.  Eine intime Selbstoffenbarung wird im verwaltungstechnisch bearbeitet. Erst wenn wir uns vorstellen, dass hinter dem telefonierenden Mitarbeiter, der Empfänger der Liebeserklärung ist, der Chef steht, erhält dieser Dialog einen Sinn. Der Empfänger der Nachricht kann in diesem Moment nur so auf die Liebeserklärung seiner Partnerin reagieren. Denn am Arbeitsplatz haben Privatangelegenheiten nichts verloren.

Grundlage dieses zwischenzeitlich auch im Alltag recht bekannten Modells, das sogenannte 4-Ohren Modell, wurde von dem Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun in den 1980er-Jahren entwickelt.

Wir verständigen uns im Alltag meist dadurch, dass wir uns zu wenig in andere hineinhören. A) sagt: Gestern habe ich mit von meiner Partnerin getrennt und B) antwortet: Toll, das habe ich vor einem Jahr selbst als befreiend erlebt. Die nächstliegende Frage nach dem Wohlbefinden des A) bleibt außen vor. Die Folge für gelingende Kommunikation ist, dass wir einem Gegenüber tatsächlich zuhören. Ihn beobachten. Das wird als Aktives Zuhören bezeichnet. Die Haltung eines aktiven Zuhörens kann eingeübt werden: z.B. aktives Nachfragen, Paraphrasieren, das Formulieren von eigenen Eindrücken. Damit erschließen sich wahre Schätze von neuen Kommunikationsräumen.

* Kommunikation ist nicht nur von der Umwelt abhängig, sondern auch von unseren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen. Hier gibt es einen wichtigen Zusammenhang. Unsere Mit- und Umwelt löst in uns einen Prozess aus. Wir reagieren auf Signale der Außenwelt mit bewertenden Gefühlen, z.B. schade, falsch, richtig oder furchterregend. Diese sind aber von unserer eigenen Bedürfnislage abhängig. D.h.: Wahrgenommene und erlebbare Gefühle spiegeln, ob unsere Bedürfnisse gerade erfüllt oder nicht erfüllt werden.

Beispiel: Die Änderung eines Schichtplanes kann je nach persönlicher Bedürfnislage sehr unterschiedliche Reaktionen bei den betroffenen Mitarbeitern auslösen. Nützt einem Beschäftigten zum Beispiel die gewonnene Zeit für seine Familie, dann wird er eher verständnisvoll oder gar freudig auf die Veränderung reagieren. Durchkreuzt hingegen der neue Plan seine privaten Angelegenheiten, dann wird er eher frustriert, verärgert oder wütend auf die Ankündigung reagieren.  Das heißt: Reaktionen sind nicht allein vom Inhalt der Dienstanweisung abhängig. Die ausgelösten Gefühle und Emotionen stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang mit persönlichen Befindlichkeiten, Wünschen oder Bedürfnissen von Mitarbeitern.

Die Wechselwirkung von Gefühlen und Bedürfnissen geht auf das Modell der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) nach dem amerikanischen Psychologen Marshall Rosenberg (1934-2015) zurück. Das heißt Wir brauchen für gelingende Kommunikation einen Zugang zu unseren eigenen Bedürfnissen und zu denen unseres Gegenübers. Das setzt die Fähigkeit zu Eigen- und Fremdempathie voraus. Meist geht es dabei um die Bedürfnisse von Anerkennung, Wertschätzung und Leichtigkeit. In dem wir uns unsere Bedürfnisse ohne Abwertung und Vorurteile gegenseitig offenbaren, schaffen wir den Rahmen für gute Kommunikation. Die GFK ist bis heute Basis diverser Mediationsausbildungen. Sie wird jedoch auf zweckentfremdet im Business eingesetzt: z.B. von Insolvenzfirmen. Hier hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass Schuldner lieber zahlen, wenn sie wertgeschätzt als wegen Zahlungsunwilligkeit unter Druck gesetzt werden.

* Aktives Zuhören, Wertschätzung und Empathie sind die wesentlichen Voraussetzungen für einen geschützten Kommunikationsraum. Ist der geschaffen, können unter Umständen verhärtete Fronten von (erbitterten) Konfliktgegnern auf inhaltlich zu lösende Interessengegensätze reduziert und im Idealfall geklärt werden. Der Prozess wird dann durch eine verbindliche Vereinbarung zwischen Personen oder Institution und Person abgeschlossen. Das erleichtert das weitere Procedere, weil Verlässlichkeit, Transparenz und Verbindlichkeit für die Betroffenen bestehen.

Fazit
Dies ist lediglich ein federstrichartiges best case Szenario, das von anderen Faktoren abhängig ist: z.B. vom Willen zu einer Einigung oder der Freiwilligkeit aller Parteien. Solche Lösungsmodelle werden in Zukunft die „Werkzeugkoffer“ von Personalratsgremien bereichern. Denn sie entsprechen dem LeitbBild einer demokratischen Grundordnung, das von Achtung und Respekt getragen ist. Und immer mehr Einzug in den Arbeitstag erhält.